竣邦專訪1｜加拿大鵝最大供應商！型男CEO揭秘1塊布「繳很多學費」

【記者吳珍儀／台北報導】台灣中小企業也有本事拿下NIKE、加拿大鵝（Canada Goose）、Burton等大品牌訂單！專精於高科技紡織品與機能性布料研發的竣邦國際，憑藉著創新及技術能力獲得國際大廠青睞，雖然過程曾遇到大客戶財務危機訂單驟降，也經歷大客戶開發初期長達1年沒有訂單，但公司將危機化為轉機順利挺過，《知新聞》專訪竣邦執行長蕭志偉，他分享要打入大品牌最重要的核心在於「能解決客戶的痛點創造需求」。

金融海嘯時期遭遇大客戶財務危機

蕭志偉從業務員做起到接手執行長，完全在他的計畫之外，「本來進來想說做個2年，就打算自己出去開公司，沒想到卻轉為入股竣邦一路待到現在。」蕭志偉透露，剛加入竣邦時，公司規模較小，在業界知名度也不高，一開始是透過台灣的成衣貿易商還有品牌亞洲分公司，間接的去做品牌客戶的生意，因為客戶對竣邦認識有限。如果直接去跟品牌客戶談，它也不太敢信任你，「我們在這過程透過非常多的努力，包括不斷去找客戶的痛點，看客戶有何需求解決痛點，幫客戶研究消費市場找到市場需求與趨勢」。

蕭志偉在2008年金融海嘯時接任執行長，上任不久就遇到第一個大危機，當時面臨大客戶、衝浪品牌Billabong財務危機，也是公司唯一1年沒有賺錢，但股東們堅持公司仍要自掏腰包照常發放獎金給員工，「不能虧待員工！」，也因為這份堅持，在和員工一起努力下，成功挺過危機，在那2年全球金融海嘯期間，公司化險為夷，開始穩步成長。

Billabong在當時是全球第2大衝浪褲品牌，「那個時候佔公司營收比重很高，甚至超過60%」，Billabong從財務危機發生那年起，每年業績都下滑7、8成，不到3年就消失了，蕭志偉說「那一年是公司20幾年來唯一沒賺錢的時期」。

與NIKE合作將危機化為轉機

談起與NIKE合作，蕭志偉形容「那也正是一場危機變轉機」，他說，與NIKE合作初期是靠其他品牌的朋友介紹，當年NIKE想做的是ACG全天候裝備滑雪領域的產品，雖然竣邦有多年Burton滑雪相關產品的經驗，本以為對這方面已經很熟悉，初期接觸運動大品牌NIKE時，無法匹配品牌開發體系以及相關要求，造成進去其供應鏈後大概有一整年的時間沒有任何訂單，「我們知道，竣邦必須快速調整做出改變」。

他坦承，過去合作的客戶品牌規模沒有如此龐大，第一次面對NIKE這麼大的公司，雖然成功打入供應鏈，卻跟不上他們的體系；蕭志偉回憶，每一個來承接這個品牌的業務的都做不到幾個月就離職了，另外一個大困境是產品面改變，本來要做的是滑雪領域，結果NIKE的ACG業務停掉了，竣邦只好開始去了解如何做跑步、籃球、網球這些運動相關產品，跟一開始要做的產品截然不同，只好重新學習。

第3個問題在供應鏈匹配部分，NIKE的要求非常多，除了產品要符合所有的規範與測試要求，價格也要能夠配合，竣邦花了好幾年才慢慢克服，等問題都解決後才開始有訂單，適應後整套系統都能符合客戶的需求，成長速度也變快。

接單加拿大鵝繳了很多學費

經過NIKE的磨練，竣邦之後也開始承接Lululemon、Adidas訂單，現在重心集中在運動產品，「雖然當時做得很痛苦，但也提升競爭力，包括公司的組織系統還有供應鏈，把整套系統都提升了好幾個位階，現在做其他運動品牌也變得更信手拈來。」蕭志偉說，過去打入每一個大品牌，其實都有不同故事，但核心還是在於「能解決客人的痛點創造需求」。

至於與加拿大鵝合作則要從一場展覽會說起，蕭志偉透露，「當時他們採購副總直接過來找我，問我能不能做？我當時也不知道，就一口答應，雙方就開始合作了。」他說，後來對方有很多要求，做起來非常困難，一開始接單也是虧錢，堆了很多庫存，繳了很多學費，後來不斷克服技術及產品質量問題，最終慢慢做起來，中間也是經歷學習曲線。

蕭志偉說，竣邦大部分只做高階的產品，因此每年要一直研發新的東西，經過20幾年累積的成果，現在對每個相關領域都很熟悉。

IPO後逐步考量以擴大規模

竣邦上櫃至今已逾半年，也開始轉變策略，蕭志偉坦言，掛牌後考量到公司規模，除了兼顧高階毛利率產品，也開始承接中階產品訂單，只要訂單量稍微多一些且毛利率不會太差，就會去接。

他說，過去竣邦挑選訂單不會接量大、附加價值較低的訂單，接太多大量的東西，毛利率太低，比較沒有競爭力，也會有很多人來搶你的訂單，這些大量訂單如果佔營收比重高，被別人搶走後，就會造成公司營運出現非常大的波動。

竣邦傾向穩穩的穩紮穩打，靠研發創新，每年推出新產品來維持高毛利率，過去3年毛利率約維持在22.5~27%之間，他說，「當競爭者來競爭時，我們已經推出更新的產品，保持領先，這是竣邦一直維持的模式。」

蕭志偉 小檔案

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